Neem een installatiebedrijf met twaalf mensen. De offerte waar de binnendienst vroeger een middag aan kwijt was, staat er nu in een kwartier, want een AI-tool maakt het concept uit de werkbon en de prijslijst. De medewerker die hem vroeger typte, leest hem nu na, past het meerwerk aan en drukt op verzenden. In haar functieomschrijving staat nog steeds “stelt offertes op”. Niemand heeft haar uitgelegd waar zo’n concept meestal de mist in gaat, en in het beoordelingsgesprek telt nog altijd het aantal offertes per week.
Het patroon is breder dan offertes. Waar AI een deel van de uitvoering overneemt, schuiven mensen op naar opdracht geven, beoordelen en aftekenen. Het werk verandert sneller dan de afspraken erover. Dit stuk gaat over die afspraken: welke vaardigheden zwaarder gaan wegen, hoe je functies, inwerken en beoordeling aanpast, en wat het arbeidsrecht ervan vindt.
Wat er verschuift in het werk
TNO onderzocht in 2025 wat generatieve AI met werk doet, met een literatuurstudie en drie casestudies bij Nederlandse organisaties. In de cases veranderde het aantal banen niet duidelijk. De inhoud van functies veranderde wel: eenvoudige taken verdwijnen en er komen taken bij “gericht op monitoring en het valideren van de data” (Bron: TNO). Medewerkers krijgen volgens TNO “meer monitorende en controlerende taken”. Het overgebleven werk is ook zwaarder, omdat de rustmomenten die in simpele taken zaten wegvallen (Bron: TNO).
Internationaal onderzoek wijst dezelfde kant op. Werkgevers in de Future of Jobs-enquête van het World Economic Forum verwachten dat 39 procent van de kernvaardigheden van werknemers tot 2030 verandert. Analytisch denken blijft de belangrijkste vaardigheid. Leiderschap en sociale invloed won het sterkst aan belang: 22 procentpunt meer werkgevers noemen het een kernvaardigheid dan in 2023 (Bron: WEF). De OESO ondervroeg in 2024 ruim 5.000 mkb-bedrijven in zeven landen: 31 procent gebruikte generatieve AI, en die bedrijven zeggen dat het tekorten aan personeel en vaardigheden helpt opvangen, terwijl de behoefte aan hoogopgeleide medewerkers toeneemt (Bron: OESO).
Ziet een deel van je team die verschuiving vooral als bedreiging, lees dan eerst hoe je omgaat met angst en weerstand rond AI.
Drie vaardigheden die zwaarder gaan wegen
Een opdracht formuleren. Een AI-tool levert wat je vraagt, met de gaten die in je vraag zitten. Een goede prompt (de opdracht die je aan een AI-model geeft) lijkt op het inwerken van een nieuwe collega: wat is het doel, voor welke klant, welke prijslijst geldt, en wat mag er absoluut niet in. TNO noemt “het leren prompten (opdrachten geven)” als nieuwe vaardigheid (Bron: TNO).
Beoordelen. Iemand moet zien dat het meerwerk vergeten is of dat een bedrag niet klopt. Dat lukt alleen als je het vak kent en weet waar AI typisch fouten maakt, zoals een hallucinatie (een overtuigend klinkend antwoord dat niet klopt). TNO noemt kritisch denken en het beoordelen van AI-output als vaardigheden die cruciaal blijven (Bron: TNO). Daarom hoort het eigenaarschap van een AI-werkwijze bij wie het werk kent, zoals we uitwerkten in AI invoeren in je team.
Eindverantwoordelijkheid nemen. Je klant spreekt jou aan op een foute offerte, en dat verandert niet doordat een tool hem schreef. Leg daarom per type werk vast wie aftekent voordat iets de deur uitgaat. Dat principe heet human-in-the-loop: AI doet het voorwerk, een mens keurt goed.
Functies herschrijven met een rolkaart
Je hoeft geen nieuw functiehuis te bouwen. Begin met een rolkaart van één A4 per functie waar AI al meedraait, en vul hem in met de medewerker zelf. Vier vragen:
- Welke taken doet AI nu (concepten, samenvattingen, eerste analyses)?
- Wat doet de medewerker zelf: opdracht geven, controleren, aanvullen, klantcontact?
- Wie tekent af, en bij welk bedrag of risico moet er een tweede paar ogen naar kijken?
- Wat telt als goed werk in deze rol?
De kaart maakt zichtbaar wat er feitelijk veranderd is, ook dat het werk vaak complexer wordt. TNO zag in de cases dat het overgebleven werk cognitief zwaarder was. Werkt één collega duidelijk het best met de tool, leg die aanpak dan vast zoals in de werkwijze van je beste medewerker vastleggen. Voor een tool die nog in de proeffase zit, helpt de checklist voor eigenaarschap van je AI-pilot.
Junioren: bouw de leerfase opnieuw in
AI helpt beginners het meest. In een veelgeciteerde studie onder 5.179 klantenservicemedewerkers steeg de productiviteit met een AI-assistent gemiddeld 14 procent, en met 34 procent bij nieuwe en minder ervaren medewerkers (Bron: NBER). Daar zit ook het risico. Bij een juridische dienstverlener in het TNO-onderzoek controleren junioren nu de AI-output, terwijl ze eerder het uitzoekwerk zelf deden: “Ze slaan dus een fase over” (Bron: TNO). TNO vraagt om alertheid op verlies aan vaardigheden, “bijvoorbeeld bij junioren”.
Wie nooit zelf een begroting heeft opgebouwd, ziet ook niet wanneer een AI-begroting scheef zit. Pas het inwerken daarom aan. Laat een nieuwe collega de eerste weken een deel van de klussen eerst zelf maken en daarna vergelijken met de AI-versie. Geef hem een controlelijst met de vijf fouten die in jullie werk het vaakst voorkomen, en plan elke week een half uur met een senior om afgekeurde stukken door te nemen. Waarom je juist nu starters blijft aannemen, staat in juniorvacatures op de tocht door AI.
Beoordelen op wat er uitkomt
Een beoordeling die telt hoeveel offertes iemand verstuurt, beloont straks wie het minst controleert. Meet liever wat de klant merkt, zoals fouten die na verzending boven water komen, stukken die terugkomen of doorlooptijd bij gelijke kwaliteit. AI-gebruik zelf als doel opnemen werkt averechts, zoals bleek uit het onderzoek naar AI-gebruik als KPI. Neem in het gesprek ook de nieuwe vaardigheden mee: hoe goed formuleert iemand een opdracht, en vangt hij fouten af voordat ze naar de klant gaan? Hoe je dat aftekenen inricht zodat het meer is dan een stempel, staat in menselijke controle op AI inrichten.
Wat het arbeidsrecht ervan zegt
Een nieuwe werkwijze invoeren mag je als werkgever. Een werknemer moet zich houden aan je voorschriften “omtrent het verrichten van de arbeid” (Bron: BW 7:660). Wil je een arbeidsvoorwaarde uit het contract eenzijdig wijzigen, dan heb je een schriftelijk wijzigingsbeding nodig en een zwaarwichtig belang dat zwaarder weegt dan dat van de werknemer (Bron: BW 7:613). Verandert de functie wezenlijk, bespreek het dan en leg het samen vast.
Scholing is jouw verantwoordelijkheid. De werkgever moet de werknemer in staat stellen scholing te volgen “die noodzakelijk is voor de uitoefening van zijn functie” (Bron: BW 7:611a). Wordt beoordelen van AI-werk een kern van de functie, dan valt leren beoordelen daaronder. Daarnaast vraagt artikel 4 van de AI-verordening dat je werk maakt van AI-geletterdheid in je team; hoe je dat zonder dure cursus regelt, staat in onze gids.
Medezeggenschap hangt af van je omvang. Heb je 10 tot 50 mensen en geen ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging, dan moet je het personeel minstens twee keer per jaar bijeenbrengen. Je vraagt het om advies over elk voorgenomen besluit dat kan leiden tot “een belangrijke verandering van de arbeid” voor minstens een kwart van de mensen (Bron: WOR art. 35b).
Vanaf 50 mensen ben je verplicht een ondernemingsraad in te stellen (Bron: WOR art. 2). Die heeft adviesrecht bij de “invoering of wijziging van een belangrijke technologische voorziening” en bij een belangrijke wijziging in de organisatie (artikel 25). Instemming heb je nodig als je regelingen vaststelt of wijzigt over onder meer het functiewaarderingssysteem, de personeelsopleiding, de personeelsbeoordeling of voorzieningen die prestaties van medewerkers kunnen volgen (artikel 27) (Bron: WOR). Een AI-tool die bijhoudt hoeveel iemand produceert, kan onder dat laatste vallen. Leg zulke plannen dus vooraf voor.
Zo begin je maandag
- Kies één functie waar AI al meedraait, bijvoorbeeld offertes, de klantenservicemail of de administratie.
- Vul met de medewerker de rolkaart in: wat doet AI, wat doet de mens, wie tekent af, wat is goed werk.
- Schrijf samen de vijf fouten op die bij controle het eerst gevonden moeten worden.
- Spreek per type werk een aftekengrens af, bijvoorbeeld een tweede blik bij offertes boven een vast bedrag.
- Plan scholing voor opdracht geven en beoordelen, bij voorkeur in werktijd.
- Pas de criteria in het volgende beoordelingsgesprek aan en schrap tellers voor AI-gebruik.
- Heb je 10 of meer mensen, bespreek de verandering dan in het personeelsoverleg. Met een ondernemingsraad leg je het voorgenomen besluit vooraf voor.